编者按：本文来自微信大众号“哈佛商业谈论”（ID：hbrchinese），作者德博拉·安科纳（Deborah Ancona）伊莱恩·贝克曼（Elaine Backman）凯特·艾萨克斯（Kate Isaacs）。36氪经授权转载。
已经有很长时刻没有人引荐指令和操控型领导办法了。但一起也没有呈现彻底成型的代替办法。
部分原因是公司高管对改动他们自己的行为也持有对立心思。他们清楚地知道，公司需求进步立异性，他们忧虑除非领导人乐意放权，让公司基层参加决议方案，分配更多资源给基层，不然立异不会呈现。但他们也忧虑，假如他们放松操控，公司会堕入紊乱。
在MIT的研讨中，咱们企图了解在继续立异的公司中这种对立是怎么处理的。对灵敏改动、不确认环境下领导方式的大部分研讨，或许专心于传统官僚主义组织怎么企图变得更灵敏，或许专心于十分年青的创业型公司。
咱们采取了不同做法，深度研讨了两家创建很长时刻的公司，因而它们常常需求对环境的改动做出调整，一起又坚持了创业精力和顶尖的立异才能。它们是施乐公司(Xerox)旗下闻名的硅谷研制公司PARC，以及非上市资料科技公司戈尔公司(W.L. Gore & Associates)。
从2009年到2011年（以及2019年），在几轮的量化数据搜集以及之后的采访中，咱们发现许多与灵敏公司有关的流程和行为：多学科团队、试验精力等等。但咱们也看到了一些不那么了解的领导方式。
首要，咱们发现三种不同类型的领导者。创业型领导者，一般会集在公司的较低层，他们经过新产品和服务为顾客发明价值，带领公司进入新的范畴。赋能型领导者，一般在公司中层，他们保证创业者具有他们需求的资源和信息。还有架构型领导者，接近公司高层，他们重视大局，重视公司文明、高层战略和公司结构。
其次，PARC和戈尔公司均整合了支撑立异和耐性的公司文明标准，许多标准在公司创建初期就已确认。其间最重要的或许便是它们都以为，领导力应赋予最具有行使领导力才能的人，不管他们的头衔是什么。
这三种领导者，加上公司文明，令两家公司完成惊人程度的自我办理。许多职工能够界定挑选他们自己的作业内容。新的产品和服务不是由具有独立办公室的高层策略师或立异人员想出来的，而是由职工团队开宣布来的，假如一个项目失去活力，职工能够自在脱离。
初期资金投入招引人才的项目，跟着项目成功加速，更多资源流入。因为公司出资许多这些小项目，职工能够挑选支撑哪些项目——也便是参加哪个项目团队——公司因而成为一个团体猜测商场，人才主动会集到优异的点子周围，而糟糕的点子就会丢失人才。
这种体系真实的长处就在于：自我办理机制一起也能平衡自在和操控。即便在官僚规矩最小化的状况下，公司也能够高效工作，灵敏捉住新的时机。
创业型领导者
比较更官僚化的公司，PARC和戈尔公司更有或许呈现亲力亲为的领导者。创业型领导者会“感知和捉住”添加时机， 寻求初期资源，凭仗他们的开展愿景来招引职工，充分利用呈现的时机。咱们观察到的大多数这类领导者都具有三种质量。
自傲和行动力。这类领导者必定信任自己。他们勇于测验，面临失利十分有耐性。例如，戈尔公司一位工程师想用该公司专有的防水膜技能开发一种更好的办法来令抓绒资料更防水，这一主意则专家们十分不解。
他找来一些剪羊毛东西，花了几个月的业余时刻测验不同的剪羊毛办法，最终总算找到了处理方案。然后他与搭档找到一台能够更快更好地仿制这种办法的机器。这时，项目一般会交给另一个团队来进行开发，但这名工程师坚持留下来领导新的团队，他信任自己能比其他搭档更好地开发这个项目。
战略性思想。许多这类领导者十分透彻地了解公司的战略方针，因而十分擅于决议怎么出资时刻能完成多个方针。一位PARC的高管告知咱们，他团队的方针是“一石三鸟”：能在至少三个战略方面有助于成功的时机。他说，一个团队的方针是“出书文章、拿到政府赞助、发生商业成果、与公司其他部分发明协同效应”，这些悉数经过一个方案完成。
招引别人的才能。PARC和戈尔公司的领导者不属于追随者，他们有必要赢得领导者的头衔。许多新产品开发项目并非从高管层开端，而是源于一个人或一些人对一个时机有爱好，然后做一些研讨，决议是否值得进一步出资。这时，建议者有必要能够（而且有资金资源）招引人组成团队。这需求具有说服力和自傲，而且（往往）需求之前有很好的产品立异经历。
一旦自愿带头人组成了团队，创业型领导者开端会发挥领导作用，但这并不意味着人们会盲目遵从。创业型领导者需求有满足自傲来招引别人，但假如碰到依据论据的对立定见，也会乐意改动做法。（一些团队的决议需求共同经过；还有一些团队，在谈论了支撑和对立的两边定见后，由领导者最终决议。）人们依据项目需求和自己的爱好而自发参加和脱离团队。
这些特质——自傲、战略性思想以及招引力——有利于与公司战略方针共同的新产品开发的主意能够由下而上自在地呈现和开展。
赋能型领导者
比公司创始人具有更多经历的领导者（在扁平化公司结构中他们的职位往往也高于创始人）可专心于协助项目担任人的个人开展，协助公司战胜妨碍，与别人交流，亲近重视职业趋势。一些特定技能至关重要。
教练和开展。赋能型领导者一般更像是教练或导师，而非传统的老板。教练一般会提问题，而非供给清晰的方向。一个出售司理这样描绘他与教练的联系：“他是制作部分的。他对出售一窍不通，但跟他交谈了半个小时，我就感觉收获颇丰……他引导我到正确的问题。
他从来不会说‘我以为你应该往左走’，而是问‘你以为你应该往右仍是往左’。”咱们访谈的赋能型领导者都知道不要一上来就为创业型领导者处理问题。一位领导者告知咱们，“人们很简略会说，‘我来处理这个问题，我来给你找能处理问题的人。’当你这么做的时分，你便是在培育依赖性。”
联通才能。教练能够在个人成长方面支撑创业型领导者，联通才能能够协助他们体会“发明性磕碰”。赋能型领导者一般比团队领导者对公司内部和外部的状况有更广泛的了解，因而能够看到发明价值的时机，并能够发现需求添补的“结构性空白”。
在某些状况下，他们能够协助创业者与最终用户联通起来；他们还能够为公司内部的相似或互补性项目供给联通。他们还能够保证不同功能部分——如商场营销、出售和监管合规专家——了解其他部分的最新状况。
交流才能。赋能型领导者投入很大精力经过共享有关外部环境中的新式时机和改动的信息来保证职工了解最新信息。最简略的交流方式是保证公司的一个部分了解其他部分都在做什么（以及一切那些加起来会构成共同性的东西）。当区域优先事项与全球方针不共一起，这一点特别重要，也极具挑战性。
一位赋能型领导者告知咱们，“咱们每年两次与各部分开会，告知咱们‘这是咱们要做的，你们将怎么获益，这是咱们正在为你们预备的项目。咱们是不是遗漏了什么？你们的事务有什么问题？咱们便是你们，你们便是咱们’。”
架构型领导者
高层领导者把大部分注意力放在需求改动公司文明、结构和资源的微观问题上。
有时分，因为公司一切权或办理结构的改动，游戏规矩也需求改动。例如，在2002年施乐公司一次重组中，PARC（其时是施乐的一个部分）成为一个独立的子公司，因而需求添加其事务的多样性。公司生计需求新的商业客户、更多政府合同以及出资草创公司，而这一信息是从高层宣布的。
也有时分，因为外部环境的改动，公司内部团队对此毫无预备，游戏规矩也需求改动。戈尔公司旗下的子公司都没有满足登高望远到看到在亚洲建立制作工厂的价值，但戈尔公司的高层团队以为，在亚洲设厂契合公司的最大利益，并据此调配了资源。
架构型领导者不只要应对外部要挟和时机，还要作为内部运营的办理者。因而，他们或许会扩展来自底层的行动，比方戈尔公司的高层扩展了一项进步可继续性的行动，这项行动开始是由赋能型和创业型领导者提出的。他们或许会添补当地子公司没有察觉到的缝隙。他们还或许找到令公司进步功率的办法，比方PARC的高层提出招募一些具有创业爱好的科研博士的方案。
当然，不同类型的领导者总是在彼此交流，他们的使命必定也不是百分之百天壤之别的。（例如，咱们能够在任何一种类型下包含“战略性思想”和“交流”部分。）咱们以为一个人不或许一起担任这三种领导功能，但这些职务的变化性比咱们所想象的要大得多。
一个天然生成的赋能型领导者会联通、交流和辅导别人，不管他的头衔或等级是什么，就像一个出色的创业型领导者在运营公司时会不断提出新产品的主意。咱们看到一些赋能型领导者建议并办理大规模革新活动，而这类活动原本更多预期是由架构型领导者来担任。
咱们所描绘的领导人物、公司文明和体系限制使这些公司在职工中获得了优势，这些优势很难界说，但却十分显着。每次去戈尔公司，咱们都会听到一些新的，一般是意想不到的风趣的当地——该公司最近的探究一应俱全，从飞机上供给牢靠的Wi-Fi所需的绝缘电缆，到简便保暖的制鞋资料技能。
PARC和戈尔公司都充溢惊人的能量和日子趣味。需求进步新产品成功率并进步职工参加度的公司应该学习这一点。
德博拉·安科纳（Deborah Ancona）伊莱恩·贝克曼（Elaine Backman）凯特·艾萨克斯（Kate Isaacs）| 文
德博拉·安科纳是麻省理工学院斯隆商学院的塞利出色办理学教授，也是麻省理工学院领导力中心的创始人。伊莱恩·贝克曼是麻省理工学院领导力中心的研讨员。凯特·艾萨克斯是麻省理工学院领导力中心的研讨员，也是Dialogos Generative Capital的合伙人。（发表：依据一项维护研讨人员独立性的法令协议，戈尔公司担负了本项目部分研讨费用。）
贾慧娟 | 译时青靖 | 编校
本文有删省，原文拜见《哈佛商业谈论》中文版2019年8月刊。
